Monday, August 29, 2011

Переход парадигмы к целеориентированию

Если мы посмотрим на 20 или 30 лет назад, то увидим, что процессы в то время не были так широко распространены как сегодня. Люди делали вещи аналогичные тому, что происходит сейчас. Но взаимодействия внутри организации были довольно хаотичные. В один момент времени все могло идти хорошо, а на следующий день - не очень. Для обеспечения своей работы организациям приходилось во многом полагаться на определенные личности, которые знают, что надо делать, и могут повести за собой остальных. Автоматизация лишь отражала реалии в стиле организационного управления. Автоматизация не пыталась каким-то образом формализовать существующие взаимодействия. Она лишь помогала людям выполнять отдельные участки их индивидуальной работы.

В это время постоянство системы управления было под вопросом. И тогда пришли процессы. Они предложили несколько хороших вещей, от которых начальство просто не могло отказаться:
  • Поставить нечеткие взаимодействия работников под строгий контроль
  • Закрепить важные аспекты работы
  • Сделать управление менее зависимым от индивидуального мастерства, сделать работников более заменяемыми
  • Сделать отдельные функции управления менее зависимыми от определенного контекста, повторно использовать их в различных ситуациях
  • В целом, сделать управление более предсказуемым и постоянным в времени

И организации начали внедрять и закреплять процессы. Автоматизация управления ответила на это переходом к процесс-ориентированной парадигме, сервис-ориентированной архитектурой (SOA), оркестрацией бизнес-процессов.

Конечно, все эти изменения были к лучшему. Однако, сегодня все чаще мы можем слышать: “ох, у нас так много этих процессов...”. И услышав такое, мы сразу можем представить себе подавленных людей, действующих подобно болтикам в большом механизме. Они делают лишь предопределенные шаги, и имеют лишь отдаленное представление, для чего все это нужно. Близкие вещи часто находятся вне пределов досягаемости по причине всех “танцев”, которые должны произойти. Если кто-то делает попытку “срезать углы”, чтобы сделать что-то иначе, то сразу наказывается дубинкой начальника. Начальники же тоже несчастны. Они ограничены практически также, как и их подчиненные. Они не имеют возможности полностью использовать свои знания, свой опыт, и даже свою власть, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Процесс начинает работать ради самого процесса, поглощая все на своем пути. Звучит ли это Вам знакомо?

Сегодня становиться все более понятно, что процессы имеют свои проблемы. Вот лишь некоторые, наиболее видимые:
  • Процессы негибки. Они не способны быстро адаптироваться к изменяющейся ситуации или изменяющимся потребностям
  • Процессы неэффективны. Они пытаются быть универсальными, но каждая ситуация в чем-то уникальна. Может существовать множество шагов, которые имеют минимальное значение, но при этом они обязаны быть выполнены
  • Процессы не имеют механизмов определения и разрешения конфликтов с другими процессами
  • И, что наиболее важно, процессы немасштабируемы

Масштабируемость процессов - это серьезная проблема. Все работает хорошо, когда процессов относительно немного, когда они могут быть осмысленны мозгом среднего человека. Когда же их количество и сложность начинают расти, все быстро выходит из под контроля. Хуже того, большое количество процессов может создавать ложное впечатление, что все находится “под контролем”. На самом же деле, это может “перекручивать” реальность для оправдания своего существования. Таким образом, попытки создания всеобъемлющей автоматизации на уровне всей организации, используя лишь процессы, обречены на провал. В лучшем случае результат будет напоминать монстра Франкенштейна, который потребляет кучу денег, производя лишь каплю в ответ.

Люди уже начинают видеть эти проблемы. Они говорят, что “все должно быть проще”, “работники должны иметь возможность принимать лучшие решения”, “успех должен оцениваться на основании достигнутых результатов, а не по тому, сколько и какие шаги были предприняты” и так далее. “Гибкие (agile)” и “экономные (lean)” методики управления начинают подмывать жесткие процессы. Начальство становится более озадачено вопросами “что” и “зачем”, и менее “как”. Мы можем прийти к заключению, что смена парадигмы уже началась. Но сейчас это происходит в основном уровне организационного управления и затрагивает автоматизацию в незначительной мере.

Я, совместно с Максимом Владимировичем Приваловым из ДНТУ, проанализировал тренды и пришел к выводу, что следующим логическим шагом в автоматизации управления будет переход к “целям”. Наши исследования показывают, что “целеориентирование” способно лучше решить проблемы настоящего и потребности будущего:
  • Цели более просто определяются, чем процессы
  • Цели более гибкие. Существует множество способов их достижения
  • Цели более устойчивы к сиюминутным изменениям ситуации
  • И в тоже самое время, это нормально, когда цели меняются
  • Взаимозависимости между целями проще определяются и управляются
  • Цели более эффективны, так как они представляют собой конечный результат
  • Цели масштабируются натуральным образом, простым разбиением на под-цели
Также важно то, что переход будет представлять собой медленную эволюцию из текущей “процесс-ориентированной” парадигмы. Компании уже потратили миллиарды долларов на автоматизацию. И они никогда не согласятся потерять свои инвестиции. Таким образом, любое изменение должно происходить постепенно, на протяжении длительного времени, без больших разрывов. Если мы посмотрим на прошлые парадигмы, то можем увидеть как переход происходил ранее:
  • Централизованная парадигма
    • Основной фокус: критические функции управления на уровне всей организации
    • Переход: нет, автоматизация только началась
  • Функционально-ориентированная парадигма
    • Основной фокус: индивидуальные функции управления
    • Переход: революционный. Новые системы создавались с нуля, при этом старые системы продолжали использоваться некоторое время
  • Процесс-ориентированная парадигма
    • Основной фокус: бизнес-процессы для формализации взаимодействий на индивидуальном и групповом уровне
    • Переход: эволюционный. Ранее разработанные индивидуальные функции выставлялись в виде “бизнес сервисов” и затем оркестрировались в “бизнес процессы”
Новая парадигма продолжит этот шаблон:
  • Целеориентированная парадигма
    • Основной фокус: “бизнес цели” которые задают направление взаимодействиям и отдельным функциям
    • Переход: эволюционный. Ранее разработанные “бизнес процессы” останутся как предопределенные “шаблоны” для достижения “бизнес целей”

No comments:

Post a Comment