Friday, December 14, 2012

Принцип №7. Стандартная и однозначная коммуникация

Управление в организациях - это не работа одиночек, а взаимодействие многих людей и групп. Эффективная коммуникация является критическим фактором успеха. От того, насколько качественно информация сформулирована, передана, принята и обработана зависят результаты управления. Язык, которым пользуются одни элементы системы, должен быть понятен элементам, которые находятся с ними во контакте.

Коммуникация и коммуникационные протоколы выходят за рамки взаимодействия людей. Однозначность и стандартизация коммуникации очень важна и для автоматизированных систем. Ведь если системы говорят на разных языках, то их интеграция будет требовать специальных адаптеров-”переводчиков”. Это затрудняет интеграцию и существенно повышает ее стоимость. Если же интегрируемые системы управления говорят на одном языке, то они способны взаимодействовать напрямую без дополнительных посредников. Такую интеграцию мы называем “беспробельной” (gapless) и уверены, что за ней будущее. Необходимость в дорогостоящем middleware со временем отпадет и системы автоматизации можно будет собирать из компонентов как конструктор лего.

Хорошим примером стандартной и однозначной коммуникации в смешанных человеко-машинных системах является Battle Management Language (BML) применяемый в боевых системах управления. BML используется для передачи приказов, сформулированных по принципу 5W - “кто” (“who”), “что” (“what”), “где” (“where”), “когда” (“when”) и “зачем” (why). Этот язык имеет как неформальную нотацию, так и формальные представления в виде XML, либо в виде графических символов на военных картах. Солдаты и офицеры НАТО натренированы пользоваться этим языком. Так американский офицер может взять под свое коммандование группу турецких солдат и совместными усилиями выполнить поставленную задачу в кратчайшие сроки. Культурные и языковые отличия не будут здесь иметь принципиального значения - сведения и приказы будут однозначно сформулированы и поняты всеми. Более того, BML реализован в боевых симуляторах и роботизированных системах. Так, прежде чем отдать приказ, коммандующий может прокрутить его на симуляторе, и удовлетворительном результате, передать его на исполнение подразделению солдат или боевым роботам. В каждом случае приказ должен быть исполнен единообразно.

Создание универсальных коммуникационных протоколов является непростой задачей. Ведь с одной стороны такой протокол должен быть достаточно специфичен, чтобы передать требуемую информацию со своей уникальной структурой. А с другой стороны он должен быть достаточно общим, чтобы покрывать достаточно широкий спектр систем и решаемых ими задач. Найти баланс в этом деле очень непросто.

При исследовании систем управления мы увидели, что при всем многообразии задач информационные потоки в системе можно свести к небольшому количеству стандартных типов. В любой управляющей системе идет обмен ситуационной информацией, целями/задачами, отчетами о результатах выполнения, эскалациями, интерпретациями различных фактов. Все это носит разные названия и имеет разнообразную структуру.

Используемая терминология зависит не только от организации. Различные группы внутри организации также могут иметь свой собственный словарь. Например, в компании, разрабатывающей программное обеспечение, разработчики и тестеры говорят о компонентах, устройствах, функциях, ошибках. Менеджеры проектов оперируют такими терминами как проект, задача, ресурс, задержка. На высших уровнях управления можно услышать слова: клиенты, заказы, конкуренты, тренды, стратегии. В автоматизации управления группы и уровни управления использующий единый словарь терминов обычно называются стратами. Из приведенных выше примеров мы видим, что термины, используемые для описания управляющей информации, можно свести к нескольким базовым понятиям, таким как цели (реализация функции или компонента, задача, проект, заказ, стратегия), интерпретации (ошибка, задержка, тренд), структура и состояние системы и среды (устройство, ресурс, продукт, клиент, конкурент), и т.п.

Определение:
“Коммуникация в ЦОАСУ должна быть основана на непротиворечивом понятном языке и стандартных протоколах. Это включает, но не ограничивается целями, эскалациями, наблюдениями, результатами, интерпретациями, и дополнительной информацией.”





Ключевые моменты:
  • Коммуникация между активными элементами должна иметь четкую структуру с понятным и непротиворечивым содержанием
  • Коммуникация должна стандартизироваться. Стандарты позволяют избежать дополнительных “переводчиков” и обеспечивают беспробельную интеграцию компонентов
  • Универсальные стандартизированные коммуникационные протоколы в автоматизированной системе могут маппироваться на термины в определенной страте управления при помощи словаря
  • Типовые информационные потоки включают:
    • Цель (действия) - желаемое состояние, которое управляющая система планирует достигнуть
    • Эскалация - сообщение о том, что цель не может быть достигнута в том виде, в котором она поставлена
    • Интерпретация (наблюдения) - факт, содержащий информацию полезную для принятия управленческих решений
    • Результат - интерпретация, связанная с достижением конкретной цели. Результат, как правило, несет информацию о прогрессе в достижении цели в прямой (% выполнения) или опосредованной (значение первичных параметров) форме. Но иногда, это могут быть просто анализ того, как цель достигается и какие факторы способствуют или мешают процессу достижения
    • Дополнительная информация - прочая информация, как правило, содержащая данные о структуре системы и среды

Использование:
  • Как в случае автоматизированного, так и ручного управления коммуникация в управляющей системе должна стандартизироваться.
  • Управляющие информационные потоки могут разбиваться по типам: цели, эскалации, интерпретации, доп. информация.
  • Термины, используемые в информационных потоках, могут маппироваться на определенную страту управления при помощи специализированного словаря.
  • Чем универсальнее коммуникационный протокол, тем больше управляющих систем смогут им воспользоваться, и тем меньше усилий потребуется на интеграцию. С другой стороны излишнее обобщение ведет к потере четкости структуры в передаваемой информации. Тут необходим продуманный подход и определенный баланс. Классификация информационных потоков по типам и их привязка к определенному контексту позволит, по крайней мере, направить информацию в правильное место, потом найти кто или что может ее интерпретировать или использовать. Это тот минимум к которому необходимо стремиться.
  • Изменение управляющей информации может описываться следующими терминами
    • Решение (решать) - постановка, изменение или удаление целей управления.
    • Осмысление (осмыслить) - формирование новый или коррекция существующих фактов на основе исходной информации (исходных фактов).
    • Операция (воздействие) - реализация поставленной цели/действия при помощи операции, совершаемой активным элементом и приводящее к воздействию на систему или среду. Выполнение операции завершает цикл управления. После этого начинается новый цикл получением ситуационной информации о полученных эффектах.
    • Эффект (наблюдение) - изменение среды вызванное какими либо контроллируемыми либо неконтроллируемыми воздействиями.

Tuesday, October 30, 2012

Принятие целей разными категориями людей

За последние несколько лет мне частно приходилось выступать с концепциями целей и управления целями перед разными аудиториями. И практически всегда отношение к моим выступлениям было очень неоднозначным - от теплой поддержки и понимания, до нейтрального отношения и игнорирования, и даже до отрицательного и, редко, но имевшего место, агрессивного поведения. Иногда было достаточно нескольких фраз чтобы войти в контакт с аудиторией. Но порой все было с точностью до наоборот -  никакого красноречия не хватало чтобы донести несколько элементарных понятий. На первых же предложениях начинались придирки к словам, попытки разбить концепции в пух и прах. Чаще же всего приходилось встречать смешаную аудиторию - несколько людей живо поддерживают, большинство пассивно созерцает, и несколько видут себя агресивно критикующе.

Ранее во всех таких ситуациях я искал проблему в себе самом - почему я был не готов, что я сказал неправильно или сделал что-то не так как надо. Но недавно я наткнулся на интересную информацию об отношении к целям со стороны различных групп людей. Не берусь утверждать насколько приведенные данные точны, в целом они весьма похоже на правду и неплохо соответствуют моему собственному опыту.

Неизвестным мне автором человечество было поделено на 4 больших категории по способу их мышления:

  • Жертвы (примерно 30% населения) - люди, считающие себя жертвами обстоятельств или системы. Они пассивно ждут когда кто-то прийдет и спасет их, либо когда наступит очередная катастрофа.
  • Приспособленцы (половина населения - около 50%) - люди, чья жизнь, по их мнению, находится во власти внешних обстоятельств, среды или рыночных условий. Они проживают каждый день не имея определенного плана действий или целей. Такие люди реактивны - они просто ждут когда проблема или изменение наступит. Когда это случается, они реагируют с решениями, которые вернут их в привычную для них зону комфорта.
  • Мечтатели (около 10% населения) - активные люди, постоянно генерирующие новые идеи. Но при этом они довольствуются создаваемыми иллюзиями и не делают реальных шагов для их воплощения.
  • Инноваторы (менее 10% населения) - самая маленькая группа людей, способных не только активно генерировать новые идеи, но и столь же активно претворять их в жизнь. Такие люди ставят для себя четкие цели, разрабатывают планы действий и энергично достигают их.

Из приведенных описаний можно определить, как люди из таких категорий будут относиться к целями
  • Жертвы не верят в свои силы. Для них цели - это зло, очередной провал или катастрофа. Такие люди наиболее часто составляют самую агрессивную часть аудитории
  • Приспособленцы могут временно и недалеко выходить из зоны своего комфорта для достижения небольших единичных целей направленных на улучшения своего состояния. Либо могут рассматривать цели как негативный момент, который грозит им потерей стабильности. Но чаще всего они к целям просто индифферентны, т.к. привыкли обходится без них большую часть своей жизни.
  • Мечтатели к целям относятся положительно, иногда даже очень. Но часто цель для них - это мечта, которая должна стать реальностью сама по себе. Реалистичный анализ, четкое планирование действий и работа для достижения целей для них неинтересна и даже нежелательна.
  • И лишь инноваторы относятся к целями и управлению целями как к своему рабочему инструменту, как к одному из важнейших жизненных навыков.

Теперь становится понятно, почему возникает неоднозначная реакция. Чтобы достучаться к разным категориям людей необходимо задействовать разные формы подачи материала. Тут можно поучиться у ведущих авторов по достижению личного успеха. Кого-то привлекают божественным проведением и верой. Кому-то предлагают задействовать интуитивные понятия и “запрограммировать” себя на достижение успеха не прилагая сил. Кому-то дают четкие инструкции, которым нужно следовать слово в слово. Но как совместить это все в одном коротком выступлении для меня остается загадкой. Особенно, если это выступление оперирует на более-менее формальном уровне, более всего полагаясь на сознание, чем на эмоции. Тут еще предстоит серьезно поработать.

Monday, October 29, 2012

Методики обнаружения целей

Если у вас уже есть четкие цели, то существует множество всевозможных техник для работы с ними - выполнение анализа, формулирование четких планов действий, делегирование, достижение, мотивация, контроль прогресса и т.п.  Но практически всегда возникает один очень интересный вопрос - а с чего же начать? каким образом определить эти самые цели?

Наверное, ни один здоровый и активный человек не назовет себя “человеком бесцельным”. Но если попросить его назвать свои цели, то большинство будет застигнуто врасплох. После минуты-другой размышлений человек назовет несколько целей, которые, как ему кажется, будут достаточно четко описывают его намерения - краткосрочные или долгосрочные. Но о какой-либо полноте и структуре этих целей не будет идти и речи.

Люди настолько привыкают жить с неявными целями, что перестают их замечать. Жизнь наполнена ими каждую минуту. Любое действие либо отсутствие действия имеет под собой какое-то намерение, т.е. какую-то цель. Цели могут формироваться спонтанно, навязываться, могут подолгу сидеть в мозгу и потом куда-то исчезать.

Если вы хотите определить новую цель, то для этого есть неплохие методики. В общих чертах они рекомендуют представить желаемое состояние в будущем, формально его описать как “кто-что-где-когда-почему” (5W) и, далее, проверить определение на четкость, полноту, однозначность и т.п.

Одна цель - это хорошо. Но мы родились не сегодня. И у нас уже есть множество целей, которые направляют нашу жизнь и работу каждую минуту. В этом посте я опишу несколько методик, которые помогут вам обнаружить уже существующие цели. Эти методики могут применяться не только в личной жизни, но и для определению целей в организациях.

  • Должностные инструкции, уставы организаций или отделов - документы с описанием обязанностей человека (позиции), группы или организации, как правило, содержат список основных функциональных и нефункциональных целей
  • Прямые указания и задачи, поставленные начальством - то, что начальник ставит своим подчиненным в виде задач и директив напрямую становится целями, которые должны быть достигнуты
  • Анализ неформального общения - нередко, неформальные разговоры и обмен информацией несут в себе цели. Для их определения необходимо проанализировать, какая информация подразумевает определенную отвественность, не может быть проигнорирована и должна привести к определенным результатам
  • Анализ проблем и возможностей - список проблем и возможностей к улучшению также может быть выражен в виде набора проблемно-ориентированных целей
  • Анализ бизнес-процессов - любой процесс создается для достижения одной или нескольких целей. Спрашивая “зачем?” существует тот или иной процесс вы можете определить цели в явном виде. Действия процесса также предствляют собой цели, но более низкого порядка
  • Анализ шаблонных действий - то же самое, что и бизнес-процессы, но существующие в неявном виде
  • Миссия, смысл - спрашивая “зачем я существую?”, “в чем смысл моего существования как работника, как человека, как члена семьи?” вы можете определить цели высокого порядка
  • Анализ ценностей - вопросы “что для меня или для организации важно?”, “как должна проходить деятельность в той или иной области?” приводят к определению нефункциональных целей
  • Видение на 1,3,5+ лет - вопросы “где я или организация должны быть через 1, 3, 5 лет?” помогают находить цели высокого порядка
  • Анализ расхода времени, списки задач - если принять во внимание, что любое действие имеет под собой определенную причину, то анализ того, куда уходит время позволяет определить цели. Создайте список реальных дел, выполняемых в течение дня и проанализируйте “зачем” то или иное действие было сделано. Сформулируйте ответ на вопрос “зачем?” в виде цели
  • Анализ желаний - спрашивайте “что бы хотелось?” в той или иной области, формулируйте ответы в виде целей. Нередко, цели основаные на желаниях имеют под собой реальную основу и в той или иной мере определяют наше поведение

После выполнения анализа по предложенным выше методикам вы получите большое количество достаточно разнокалиберных целей. Следующий шаг заключается в формированиии четкой структуры целей. Вот основные его этапы:
  1. Четче сформулируйте полученные цели. Используйте методы 5W и SMART
  2. Сведите повторяющиеся функциональные цели в обобщенные типы. Например цели: “надуть красный шар”, “надуть зеленый шар”, “надуть 5 шаров”, “надуть шар наполовину” можно свести к повторяющейся цели “надуть шар”
  3. Выделите нефункциональные цели. Такие цели как правило “размазаны” по другим целям и определяют общие требования “как работа должны быть выполнена”. Типичные нефункциональные цели относятся к экономии, срокам, эффективности, удовлетворению.
  4. Задавая вопросы “зачем?” определите зависимости между целями и подцелями. Продолжая спрашивать “зачем?”, определите недостающие цели верхнего порядка. Продолжайте процесс, пока не достигните высших целей уровня “миссии” или “смысла существования”. Не смущайтесь, когда цель имеет несколько сверх-целей - строгая иерархия это ограничение накладываемое человеком. В реальности структура целей - это “сеть”, а не “дерево”.
  5. Начиная с высших целей пройдитесь вниз по структуре. Задавая вопросы “как?” определите пропущенные подцели. Продолжайте процесс до тех пор, пока не достигните элементарных действий, выполнение которых тривиально и высоко предсказуемо.

Wednesday, October 17, 2012

3 категории целей

В управлении организациями существует множество различных целей. Они затрагивают различные сферы деятельности и проявляются в разных формах. Для перехода к целеориентированному управлению, необходимо выявить цели и их в явном виде. И этот набор целей должен быть как можно более полным. Для достижения положительных результатов максимальное количество действий, совершаемых работниками в течении дня, должно быть связанно с конкретными целями.  

Но далеко не все руководители имеют четкое представление о том, какие цели бывают и где их искать. Рассматривая цели одного вида, они часто забывают о целях других видов. Из-за этого наборы целей получается неполными и покрывают только незначительную часть деательности огранизации. В тоже время другая часть организационной деятельности протекает хаотично и бесконтрольно. Эта “подводная часть айсберга” очень часто топит попытки внедрить целеориентированный подход. Ведь цели ставятся в расчете на определенные ресурсы и временные рамки. Но бесконтрольная деятельность незаметно съедает время и ресурсы и приводит к провалам работ в направлении явных целей.

Для того, чтобы обеспечить полное покрытие целями всех сторон деятельности организации, мы предлагаем рассматривать цели в трех различных категориях:

  • Функциональные цели - регулярно повторяющиеся цели, которые являются частью регулярной деятельности организации. Такие цели имеют четко определенные начало и конец, устоявшиеся шаблоны достижения и могут быть интегрированы в стандартные бизнес-процессы.

Примеры: реализация программного компонента, выпуск релиза продукта, отработка заказа клиента

  • Нефункциональные цели - цели, определяющие общие принципы работы, относящиеся к различным видам задач и не имеющие четко определенного критерия окончания. Такие цели определяют “как” должна выполняться работа, не затрагивая “что” должно быть сделано. Часто, именно такие цели определяются в виде организационных КИПов (KPIs).

Примеры: экономия ресурсов, безопасность производства, удовлетворение клиентов, качество продуктов

  • Проблемные цели - единовременные цели направленные на устранение каких-либо неповторяющихся проблем, либо стремящиеся улучшить существующие методы работы. Такие цели имеют четкие критерии окончания, но шаблоны, как правило, отсутствуют, т.к. такие цели уникальны в своем роде. Проблемные цели менее всего поддаются автоматизации. Их определение и способы достижения часто зависят от креативных способностей человека.

Примеры: смена организационной структуры, выход на новый рынок, изменение формы продаж, оптимизация бизнес-процессов

Tuesday, October 16, 2012

Критическая ошибка создателей процессов

В последнее время мне часто приходится объяснять разницу между процессами и целями. При этом я всегда стараюсь показать, что это вещи разного порядка, что процессы и цели могут великолепно сосуществовать и дополнять друг друга. Надо лишь представить процесс как шаблон для достижения одной или нескольких целей. Если такой шаблон/процесс существует и хорошо работает - прекрасно, продолжайте его использовать. Явные цели лишь придадут процессу больше смысла. Если же процесса нет или он есть, но не оптимален, то цели четко укажут направление движения и дадут возможность определить новую, лучшую последовательность действий, более подходящую для текущей ситуации.

Но противоречие все же присутствует. Но оно не в самих концепциях целей и процессов, а в том, как люди их применяют. Цели по определению обозначают желаемое состояние в будущем. Подцели обозначают промежуточные состояния, достижение которых должно привести к цели верхнего уровня. Процессы же определяются как последовательность действий. И именно в том, что такое “действие”, как его правильно определить и возникает проблема.  

Существует два способа определения действия - как действие-состояние и как действие-операция. В первом случае действие-состояние определяется как цель, т.е. желаемое состояние в будущем, которое планируется достигнуть что-либо предприняв. Акцент здесь направлен на “что” надо сделать. Во втором случае - определяется непосредственно сама операция. Т.е. акцент смещена на “как”.

Поясню это на простом примере. Есть действие-состояние, определяемое как “переместись на метр вперед”. Как мы видим, что акцент здесь на состоянии - ожидаемая позиция тела должна быть сдвинута на 1 метр относительно текущего. Соответвующее действие-операция может звучать как “шагни вперед”. И действительно, выполнив 1 шаг мы сдвинем позицию тела примерно на 1 метр. Понятия эти для большинства людей тождественные, хотя во втором случае акцент направлен на выполнение определенной операции, т.е. на “как”.

В этом простом примере разница почти незаметна: 1 шаг - это  практически всегда  равно +1 метр.  Это настолько очевидно, что если нам нужно, чтобы кто-то сдвинулся, мы почти всегда скажем: “шагни вперед”, и результат будет предсказуем. Так на опыте у нас происходит подмена понятий - какая-то элементарная цель заменятся столь же элементарной операцией, которая к ней должна привести. Мы настолько привыкаем к такой предсказуемости, что распространяем этот подход на более сложные случаи. Но тут у нас возникают проблемы...

Рассмотрим более сложный случай. Офицер и солдат сидят в траншее, перед ними передвигающийся противник. 

  
Офицер солдату: “Стреляй!”
Солдат: “Что?”
Офицер: “Стреляй вперед!”
Противник перемещается...
Выстрел - Бах! - мимо...
Офицер: “Что ты делаешь, стреляй влево!”
Противник продолжает перемещаться...
Выстрел - Бах! - мимо..
Офицер: #$#$%!! Стреляй вправо!


В реальности, военные давно осознали эту проблему. В НАТО давно введена стандартная формула отдачи приказа - 5W, которая расшифовывается как: Who (Кто), What (Что), Where (Где), When (Когда) и Why (Почему). Любой тренированный офицер поставил бы задачу солдату как: “рядовой Иванов, по моей команде поразить передвигающегося противника на удалении 100 метров”. Как мы видим, команда эта сформулирована именно в виде цели, а не операции. Выполнение такой команды практически всегда приведет к желаемому результату быстрее и эффективнее.

Теперь вернемся к процессам. Четких указаний на то, каким образом должны определяться действия в процессе не существует. Каждый волен формулировать действия по своему усмотрению. И тут у многих создателей процессов срабатывает сформировавшаяся привычка, которая и приводит к ошибкам.

  1. Делаются предположения относительно начального состояния
  2. Делаются предположения относительно неизменчивости цели
  3. Делаются предположения, что выполненная операция (или операции) дадут необходимый эффект и приведут из предполагаемого начального состояния в предполагаемое конечное.

Все это и ведет к критической ошибке - подмене цели операцией, подмене “что” на “как”. При этом цель (“что”) не фиксируется, теряется и остается только бессмысленная последовательность операций, которая редко может привести к желаемому результату, да и то если звезды будут благосклонны...

Наверняка, каждый из нас встречался в своей жизни с такими случаями. Бессмысленные движения, много пота, потраченное время и ресурсы - все сделано “по книге”, а результат минимальный. Конечно, создатели процессов это осознают. И некоторые из них даже пытаются это как-то решать создав еще более сложную последовательность операций, предугадав нестандартные ситуации, применив альтернативные сценарии развития событий. Но все ли можно предсказать? Да и нужно ли? Не проще ли просто сказать “что” необходимо достичь, а “как” оставить на усмотрение квалифицированного исполнителя, который будет ориентироваться в ситуации и применит именно те операции, которые будут наиболее соответствовать сложившейся обстановке?

Wednesday, September 12, 2012

Поколения инструментов управления временем

Когда люди обсуждают тему эффективности в работе, разговор часто заходит об “управлении временем”. На самом деле, это название не очень удачное. Конечно, время - это один из наиболее ценных ресурсов доступных человеку. Но “управление временем” касается не только и не столько времени. Прежде чем начинать что-либо делать и планировать для этого время, стоит хорошенько подумать какова цель этой работы, насколько она важна, каковы приоритеты, и т.п. Без этого даже самое эффективное исполнение может быть совершенно бессмысленным и не приведет к желаемому успеху.

Существует множество инструментов для “управления временем”. Под термином “инструмент” мы подразумеваем не только специализированное ПО вроде Microsoft Outlook или Google Calendar. Этот термин используется здесь в более широком смысле. “Инструментом” может быть также обычное приложение типа Excel, где вы ведете список своих задач, веб-сайт, который помогает вам сбросить вес, или просто бумажные формы в вашем ежедневнике. Чтобы структуровать все это разнообразие, Стивен Кови предложил разделять несколько “поколений”. В своих выступлениях он указывал на 4 таких поколения. Ниже я дам вам свою интерпретацию этих определений.

Поколение 1 - Списки дел.

Обычные простые списки задач, иногда с приоритетами и статусом. В управлении организациями задачи могут быть переданы на исполнения другим работникам (называемых “ресурсами” или “исполнителями”). Списки дел могут разбиваться по различным областям (покупки/домашние дела или проек А/проект Б) или по времени (текущий день, текущая неделя, в этом году).

Ключевые абстракции: задача (действие), приоритет, статус выполнения, прогресс, ресурс (исполнитель)

За: Наиболее простой и легкий в понимании и использовании инструмент. Он не требует ничего особенного - списки дел можно вести при помощи обычного карандаша и листка бумаги.

Против: Черезчур все просто. Инструменты не имеют возможности нормально спланировать рабочее время или помочь в понимании для чего эта работа необходима. Люди, которые пользуются инструментами 1го поколения, могут иметь очень загруженную и хаотичную жизнь. Они могут часто наблюдают, что их силы “уходят в песок” и не приносят желаемых результатов.

Примеры: списки задач написанные на листке бумаги или в программе Excel, задачи в Outlook



Поколение 2 - Календари.

Календари добавляют еще одну размерность к задачам. Эта размерность называется “временем”. В этих инструментах задачи называются “событиями” и имеют информацию о том, когда задача должна начаться и когда ожидается ее окончание (или же просто указывается продолжительность). Продвинутые календари позволяют создавать повторяющиеся задачи.

Ключевые абстракции: задача (событие), приоритет, статус выполнения, прогресс, время начала/окончания, длительность, повторение, ресурс (участник)

За: Инструменты помогают лучше организовать рабочее время, встречи с другими людьми, спланировать достаточно времени для окончания работы, позволяют распознать и минимизировать слишком оптимистичные/нереальные ожидания.

Против: Инструменты 2го поколения все также упускают “цели/назначение” работы. Люди, которые используют календари выглядят более организованными и уверенными в себе. Но в действительности, они редко достигают то, чего хотят. Недостаток перспективы приводит их к трате большей части своего времени на срочные, но малозначимые задачи или же не позволяет рассмотреть альтернативные пути в достижении своих целей.

Примеры: настенные календари, ежедневники, календарь в Outlook, Google Calendar.



Поколение 3 - Управление целями.

Инструменты управления целями заставляют человека задуматься о том, что он в действительности пытается достичь, каков конечный результат его действий, проработать план работы, рассмотреть возможные препятствия и риски, альтернативные сценарии. И только когда человек имеет четкий план, инструменты помогают ему спланировать и исполнить требуемые задачи. Если на пути встречаются препятствия или неожиданный сюрпризы, имеется возможность вернуться и пересмотреть цели и планы их достижения. Некоторые продвинутые инструменты позволяют определить цели в различных категориях и разбить цели на подцели, но часто не более чем в 2 уровнях.

Ключевые абстракции: цель (подцель), задача (действие), приоритет, статус выполнения, прогресс, время начала/окончания, длительность, ресурс

За: Инструменты 3го поколения превносят четкое понимание целей в работе. Подход “подумай прежде чем прыгнуть” реально помогает достигать лучших результатов. Люди, которые используют инструменты управления/постановки целей, часто представляются другим как “мистер или миссис успех”. Понимание смысла дает им дополнительную мотивацию, перспективу, гибкость. Они способны достигать великих результатов при минимальных усилиях.

Против: Управление направленное на достижение единичных целей дает позитивные результаты и может выглядеть очень впечатляюще в самом начале. Но оно способно спровоцировать сильный дисбаланс в жизни. Успех на работе часто заставляет людей хотеть большего, делать больше, идти выше. Все это великолепно, но может потребовать черезчур высокую цену - повредить здоровью, разбить личные отношения, разрушить семью. После долгой череды успехов люди в конце-концов приходят к пониманию того, что они делали все неправильно и их жизнь прошла напрасно.

Примеры: бумажные формы для постановки целей, GoalsOnTrack, LifeTick



Поколение 4 - (Личной) успех в жизни.

Эволюция в управлении целями привела к пониманию важности баланса в жизни. Достижение одной или нескольких целей в отдельной области жизни далеко не всегда делает человека по-настоящему счастливым. Цель может звучать хорошо, хорошо выглядеть, но в реальности это не то, что человек хочет. Или даже если цель правильная, то другие важные области жизни могут остаться без внимания. Современный поход в инструментах управления временем требует всеобъемлющего взгляда на жизнь человека. Такие инструменты стараются покрыть все важные аспекты, такие как: личное развитие, физическое/умственное/эмоциональное здоровье, семья и друзья, финансовое состояние, общественные связи. Они помогают людям понять свои ценности, продвинуться в определении смысла своей жизни. С этой точки зрения создается набор хорошо сбалансированный целей, сформулированных для достижения максимального успеха (удовлетворения) в жизни.

Ключевые абстракции: миссия, ценности, роль, цель (подцель), задача (действие), приоритет, статус выполнения, прогресс, время начала/окончания, длительность, ресурс

За: Инструменты 4го поколения помогают определить не только “хорошо звучащие”, но и правильные цели. Правильно сбалансированный набор целей помогает в достижении успеха в жизни. Люди, которые используют инструменты “достижения успеха” хорошо разбираются в том, что делает их счастливыми. Они делают правильные шаги в правильном направлении по всем фронтам, балансируя между работой и личной жизнью, заботясь о своем самочувствии и качестве жизни.

Против: Хотя подход “достижения успеха в жизни” и выглядит очень продвинутым и зрелым, но в нем также есть свои недостатки. Основными проблемами являются “одиночество”, “проблемы совместимости” и “недостаточная поддержка”. Люди могут иметь свои собственные цели, но их организации и их семьи могут идти в направлении совершенно иных целей, или не иметь целей вообще. Таким образом, “достигатели целей” могут чувствовать, что они “сами по себе”, что вынуждены “идти против остального мира”. Это не остановит людей с высокой силой духа, но может оказаться неразрешимым препятствием для большинства.

Примеры: PlanPlus (?)



Стивен Кови остановился на 4х поколениях. Но я решил продолжить и определил 5е поколение.

Поколение 5 - “Социальное движение”.

Последнее поколение в моем списке сформулировано на основе анализа недостатков инструментов предыдущего 4го поколения. Хотя количество таких инструментов и сильно ограничено, я набрался смелости и сделал свои заключения на основе довольно слабых фактов. Из приведенных мною описаний выше, вы можете увидеть мой позицию построенную на том, что “человек - это социальное животное”. Для большинства представителей нашего вида чувства “одобрения”, “поддержки”, “части чего-то большего”, “вклада в общее дело” значит довольно многое. Я назвал 5е поколение - “социальным движением” (на английском звучит как “Social Drive”, извините за неуклюжий перевод) чтобы выставить вперед этот социальный аспект.

В добавление к “я/мне” такие инструменты рассматривают близкое и дальнее социальное окружение человека. Они помогают определить и визуализировать “групповые” цели, реализуют совместное владение целями для всех членов группы, позвляют им вносить свой вклад в постановку и достижение целей. Эти инструменты также позволяют сочитать личные цели с целями групповыми.

Несколько новых концепций в управлении целями в инструментах 5го поколения:
  • “Совместное владение” - визуализации общих целей, и даже возможность их изменения со стороны членов группы
  • “Делегирование” - передача целей другим людям для достижения
  • “Персонализация” - переопределение делегированных или общих целей на основе собственных ценностей и личных целей высокого порядка
  • “Поддержка/ободрение” - поддержка, мотивация других людей в достижении их целей

Ключевые абстракции: группа (семья, организация), совместное владение, поддержка/ободрение, делегирование, персонализация, миссия, ценности, роль, цель (подцель), задача (действие), приоритет, статус выполнения, прогресс, время начала/окончания, длительность, ресурс

За: Лучшая совместимость с целями других людей или организации, более высокий вклад в общество, меньше конфликтов и стрессов, больше прозрачности и поддержки, получение помощи и дополнительная мотивация со стороны остальных членов группы

Против: Пока неизвестно (?)

Примеры: Существуют ли уже такие инструменты? На самом деле, это моя личная цель создать такой инстумент! :)



Friday, May 4, 2012

Принцип №6. Общая ситуационная осведомленность

Системы автоматизации управления функционируют на основе информации. Информация поступает в систему из разных источников. В ней могут содержаться пробелы, дубликаты, ошибки, противоречия. Все это реальность. Однако, если некачественная информация будет использована для принятия управленческих решений, если ее объем будет недостаточен, то и решения будут неэффективны, или даже неадекватины. Противоречивая информация приводит к несогласованными действиям, и и может стать причиной серьезных конфликтов.

Качество и количество информации имеет критическое значение для возможностей автоматизации и качества управляющих решений. Полагаться на волю случая в управлении огранизациями нельзя. Поэтому, прежде чем использовать информацию, система управления должна ее обработать и довести параметры качества до требуемого уровня. Ответственность автоматизированной системы управления по обработке и представлению первичной информации определятся принципом Общей ситуационной осведомленности.

Качество информации можно определить на основе следующих критериев:

  • Полнота - информация содержит все необходимые факты, требуемые для процесса управления.
  • Достоверность - ошибки в информации лежат в допустимых пределах.
  • Актуальность (Оперативность) - запаздывание информации в пределах допустимой.
  • Непротиворечивость - отсутствие в информации противоречивы фактов.

Даже если качество исходной информации неудовлетворительно, автоматизированная система может и должна, используя различные методики, довести качество до требуемого уровня. Или, как минимум, сообщить оценки качества человеку, чтобы он был более внимателен, аккуратен и смог компенсировать ошибки.

Разные участники процесса управления решают разные задачи и информация может быть им представлена в разном виде: графическом, табличном, текстовом. Представления информации могут различаться по масштабам и временным интервалам. Но в любом случае, исходная информация, на основе которой генерируются эти представления, должна быть одинаковой, консолидированной. Иными словами, в системе должны быть “одна версия правды”.

Давно замечено, что человек лучше всего воспринимает графическую информацию. Говорят: “картинка стоит тысячи слов”. И действительно, бросив беглый вгляд на графическое представление человек может воспринять объем информации, для описания которого потребуется несколько страниц машинописного текста. У военных существует специальных графический язык, называемый “военной топографией”. Военнослужащий, лежа в грязи, под огнем неприятеля, способен в течение нескольких секунд прочитать текущую обстановку и уяснить данный ему приказ. С использованием компьютерных технологий военные карты стали интерактивными. Теперь с их помощью командир может отдать приказ своим подчиненным всего одним-двумя кликами.

В боевых системах управления впервые был введен термин “Общая Операционная Картина” (ООК). Очень часто люди, говоря о ситуационной осведомленности, имеют ввиду представления ООК. Однако, между этими терминами есть существенное различие. Безусловно, ООК отражает текущую ситуацию. Но, помимо этого, ООК также показывает цели (будущее состояние), прогресс в достижении целей (прошлое состояние) и может включать интерпретации, необходимые для лиц принимающих решения, и давать им возможность вводить свои решения.

Определение:
“ Решения в организации должны основываться на актуальной ситуационной информации. ЦОАСУ должна обеспечивать общую ситуационную осведомленность на основе проверенных и консолидированных данных. Ситуационная информация может представляться в различных формах: графической или текстовой, и отображаться при помощи представлений Общей Операционной Картины (представлений ООК).”


Ключевые моменты:
  • Первичная информация может приходить из различных источников, может содержать ошибки, пробелы, дубликаты, противоречия.
  • В тоже время, информация используемая системой должны быть актуальной, достоверной и непротиворечивой
  • Перед использованием информации, система управления должна ее проверить, исправить и консолидировать
  • Разные участники процесса управления могут использовать различные представления информации - текстовые, графические или табличные
  • Вне зависимости от вида представления, исходная информация должна быть одинакова для всех

Использование:
  • Исходная информация в системе должна сопровождаться критериями качества:
    • Для оценки достоверности - мерой ошибки и/или уровнем доверия
    • Для оценки актуальности - датой и временем получения из первичного источника
    • Если источников информации несколько, может также добавляться идентификатор источника
  • Проверка качества информации должна проводиться на разных уровнях этапах процесса управления и различных уровнях управления для выявления  и устранения вносимых ошибок
  • Консолидация информации выполняется следующим образом. Сначала определяется дублирущая или связанная информация и выполняется тест на непротиворечивость. Если противоречия найдены, то могут быть применены различные методы консолидации:
    • Отбрасывание всех противоречивых значений
    • Выбор одного значения - первого, случайного, либо по определенному правилу, например с наибольшим коэффициентом доверия или пришедшего из наиболее доверительного источника
    • Усреднение, иногда с использованием коэффициента доверия как весового фактора
    • Переход в ручной режим для разрешения конфликтов и консолидации информации человеком
  • Полнота информации чаще всего оценивается на основании ожидаемой (желаемой) информационной модели. В этом моделе должны быть учтены все факты, значимые для процесса управления. Под “исчерпывающей” информацией понимают полный набор возможных фактов. Но на практике такой уровень полноты редко достижим.
  • Аналогично военной топографии возможно создание графических (символических) языков для управления. Основными характеристиками таких языков являются:
    • Самоописательность и однозначность - символы языка должны быть в общих чертах понятны всем участниками процесса управления без специального обучения
    • Отображение настоящего - показывает текущую ситуацию
    • Отображение будущего - показывает поставленные цели
    • Отображение прошлого - показывает прогресс в достижении цели
    • Отображение значимых фактов - показывает интерпретации, которые критичны для принятия решений
    • Интерактивность - позволяет принимать решения: ставить, менять или отменять цели

Thursday, April 26, 2012

Принцип №5. Информационная целостность

К сожалению, в настоящее время в большинстве организаций управление строится на основе неявных целей. Начальники имеют в своей голове определенное, порой смутное, понимание своих целей. Своим подчиненным они доносят информацию о целях в усеченном и искаженном виде. Подчиненные в свою очередь понимают поставленные цели по-своему. Через два-три уровня управления уже невозможно четко соотнести принимаемые решения с целями более высокого порядка. По прошествии времени ситуация меняется, цели также меняются, и расхождения между ними еще более возрастают. Такое непрозначное управление чрезвычайно неэффективно, и порой может приводить к невероятным, непредсказуемым результатам. Связи между результатами и принятыми решениями также отсутствуют.  Необходимы значительные усилия и глубокое понимание ситуации, чтобы понять что произошло и почему. Такой стиль управления мы называем “островками управления и анализа”



.


Целеориентированное управление предлагает совершенно иной подход. В ЦОАСУ цели должны быть определены в явном виде. Цели верхнего порядка детализируются, дробятся на цели более низкого порядка, передаются исполнителям. При определении целей информация о причинно-следственных связях, т.е. о связях с целями верхнего и нижнего порядков, сохраняется. Достигнутые результаты также связываются с целями и действиями, которые привели к этим результатам. Имея такую информацию можно четко видеть почему принимаются определенные решения, как решения исполняются нижестоящими уровнями управления, а результаты могут быть легко связаны с принятыми решениями на любом уровне.


Таким образом, одной из важнейших функций ЦОАСУ является поддержание цепочек причинно-следственных связей в информационных потоках - управляющих и аналитических. Это требование постулируется 5-м принципом управления - принципом информационной целостности.

Принцип информационной целостности позволяет устранить пробелы в управляющей и аналитической информации, связать их в непрерывные информационные потоки. Отсутствие связей между управляющими решениями, причинами и последствиями делает управление непрозрачным, и существенно усложняет управление в многоуровневых системах. Неспособность четко и однозначно связать результаты исполнения с принятыми решениями нарушает принцип обратной связи, перекладывает задачи анализа на плечи людей-управленцев и является существенным препятствием на пути повышения уровня автоматизации.

Определение:
“Любое решение в организации имеет причины и последствия; анализ основывается на полученных результатах и приводит к новым решениям. ЦОАСУ должна обеспечить инфраструктуру для поддержания целостности информации в ее логической цепочке.”

Ключевые моменты:
  • Любое управляющее решение имеет причины и последствия
  • Полученые результаты связаны с решениями, приведшими к исполнению
  • Результаты исполнения используются в принятии новых решений, и могут приводить к изменению поставленных целей, либо к постановке новых целей (принцип обратной связи)
  • Цели в ЦОАСУ должны быть определены в явном виде. ЦОАСУ должна поддерживать связи между целями, между целями и результатами в формальном явном виде.

Использование:
  • Найдите цели в системе управления, даже если они заданны в неявном виде. Обычно они скрываются под разными именами и сущностями - проекты, задачи, приказы, распоряжения, действия, управляющие сигналы и т.п. Задайте цели в явном виде используя принцип 5W (кто, что, где, когда, почему)
  • Используйте 5й элемент определения цели “почему?” для связи цели с целями более высокого порядка. Сделав это на всех уровнях управления вы обеспечите формирования необходимых причинно-следственных цепочек в потоке управления.
  • Часто говорят о “деревьях целей”. На самом деле, цель может быть связана с несколькими целями верхнего порядка и может образовывать сложные графы (сети / mesh)
  • Необходимо различать понятия “цель” и “решение”. Цель определяет “желаемое состояние в будущем которое человек или система намерены или планируют достигнуть”. Решения - это манипуляции с целями: формулирование, изменение или остановка целей. Для улучшения анализа желательно иметь историю управленческих решений, т.е. историю изменений целей.
  • Кроме жестких причинно-следственных связей в целях, также существуют мягкие связи связанные с синергией, конфликтами, соревнованием за ресурсы. Эти два типа связей необходимо различать и разделять. Жесткие связи присутствуют всегда. Мягкие связи, как правило, носят временный характер, и зависят от текущей ситуации. При изменении целей или ситуации мягкие связи могут изменяться, появляться или пропадать, а жесткие связи остаются.
  • Принцип “обратной связи” уже давно известен в теории автоматического управления (ТАУ). Но он чрезвычайно редко реализуется в многоуровневых системах управления с участием человека. Как правило, полученные результаты сваливаются в большую базу данных, и по ним генерируются отчеты. Глядя на эти отчеты, человек должен вспомнить ситуацию в прошлом и ментально связать результаты с поставленными целями в тот момент времени. Безусловно, такой подход страдает массой недостатков и является большим препятствием на пути повышения уровня автоматизации. Поэтому, при реализации ЦОАСУ необходимо обеспечить формальную связь результатов с предпринятыми действиями и целями, преведшими к этим результатам. Под “результатами” здесь мы понимает информацию об изменениях в системе и среде вызванных определенными действиями.
  • Существует простой механизм для реализации формальных причино-следственных связей, называемый “векторами целей”.
    • Цели в системе идентифицируются уникальным образом
    • При формулировании новой цели в ней сохраняются идентификаторы связанных целей верхнего порядка
    • При получении результатов из контекста исполнения берутся идентификаторы целей, ставших причиной предпринятых действий. Эти идентификаторы сохраняются совместно с данными результатов.
    • По сохраненным идентификаторам целей результаты могут агрегироваться (SUM, MIN, MAX, AVERAGE, и т.п.) и сопоставляться с целями на любой уровне управления.
Если в системе присутствует единый репозиторий целей, по которому можно быстро восстановить цепочку целей по причинно-следственным связям, то можно использовать усеченный вектор целей, который содержит только идентификаторы целей самого низкого порядка. В противном случае, если цели разбросаны по различным компонентам и быстро восстановить цепочку целей нельзя, то нужно хранить полный вектор целей - идентификаторы всей под- и сверх-целей, т.е. полную цепочку.
  • Следует также упомянуть об эскалациях. Эскалация - это информация о том, поставленная цель не может по каким-то причинам быть достигнута в полной (ожидаемой) мере. Соответственно, эскалации, также как и результаты, должны быть связаны с соответствующими целями.